Если такое большое количество компаний вкладывает значительные инвестиции в объединенные системы управления, тогда почему же в области их применения возникает так много неудач? Изучим чужие ошибки, чтобы не допустить своих.

 

Общество Неврологии Соединенных Штатов Америки — это профессиональная организация с сорокалетней историей, которая занимается развитием знаний о человеческом мозге и нервной системе. До февраля 2009 года Общество Неврологии занималось управлением множеством как автономных информационных систем, так и систем с широко развитой пользовательской сетью, преследуя при этом следующие цели:

 

1. Предоставить свои услуги 40 000 пользователей по всему миру

2. Собрать 30 000 участников и 16 000 заявок на представление докладов на ежегодном собрании;

3. Публикация ежегодного рецензируемого журнала с публикациями на более чем 15 000 редакционных страниц в год.

 

Как сотрудники передового коллектива по реализации ОСУ, мы извлекли несколько важных уроков из опыта наших предшественников, которые помогли нам успешно реализовать ОСУ в заданные сроки и в рамках заложенного бюджета.

 

Урок 1: Четко определите ваши цели. Интеграция информационных систем компании в центральную ОСУ может показаться простой задачей, но ключевым шагом является перепроверка что создание ОСУ является правильным решением. Общество Неврологии успешно функционировало на протяжении долгих лет без ОСУ, так зачем же рисковать, внедряя системы, поддерживающие критически важные бизнес-функции. Мы наняли независимого консультанта и потратили много времени наших сотрудников на написание экономического обоснования для ОСУ. Очевидно, что четко поставленные и задокументированные конечные цели помогли нам доказать, что игра стоила свеч, и что мы не сбивались с заданного курса в процессе поиска поставщика ПО или выполнения поставленных задач.

 

Урок 2: Убедитесь, что создание ОСУ является приоритетом для ответственных людей. Реализация ОСУ в связи с привлечением значительных ресурсов, как кадровых, так и финансовых, требует того, чтобы все руководители проекта — как наемные, так и волонтеры — осознавали, что данный проект имеет первостепенную значимость. Существует много способов для достижения этой цели, но частые сообщения о ходе проекта и выгодах от него имеют решающее значение.

 

Урок 3: Познакомьте персоналом с принципом «Что это значит для меня?» Данный грандиозный проект никогда не станет успешным, если по пути его реализации вы будете иметь трения с персоналом. Если сотрудники осознают «Что это значит для меня?» с самого начала, у вас будет гораздо больше шансов сделать их своими союзниками. Они также с гораздо большей вероятностью станут восторженными пользователями вновь запущенной системы. Это верно не только для ключевых пользователей, но и для сотрудников всей организации. Корпоративные собрания, регулярное введение улучшений, и даже периодические вечеринки являются полезными инструментами в построении доброй воли сотрудников при реализации ОСУ.

Урок 4: Не пытайтесь делать все в одиночку. В очень немногих ассоциациях есть сотрудник, являющийся экспертом по выбору и внедрению ОСУ. Так было и в Обществе Неврологии. Чтобы восполнить этот недостаток, мы наняли консультанта, независимого от поставщика ПО нашей ОСУ, который курировал процесс ее реализации. Этот консультант помог нам разглядеть и избежать ловушки и скользкие склоны, которые не всегда очевидны. Несмотря на то, что стоимость услуг консультанта занимала значительную часть выделенного бюджета, его помощь по избежанию дорогостоящих ошибок обеспечила существенную долю окупаемости вложенных инвестиций, что помогло более чем оправдать понесенные расходы.

 

Урок 5: Отдайте управление проектом в руки функционального эксперта. В то время как реализация ОСУ может показаться похожей внедрение других программных систем, она довольно сильно отличается от остальных систем и требует большого набора навыков по управлению проектами. Представитель IT-индустрии может быть — а может и не быть — наилучшим выбором для реализации ОСУ. Выберите человека с большим опытом управления проектами и четким представлением о деятельности всей организации. Такой человек может прийти из различных департаментов, в том числе IT, это также могут быть рядовые сотрудники компании, работники на удаленной основе, сотрудники отдела маркетинга, либо любого другого отдела.

 

Урок 6: Разделите между собой этап исследований и этап внедрения. По завершении этапа исследований по ОСУ и до подписания договора на внедрение и обслуживание, вы убедитесь, что незапланированные и не предусмотренные бюджетом изменения в процессе реализации сводятся к минимуму. Это разделение позволяет также более четко провести планирование и составление бюджета.

 

Урок 7: Выберите дату запуска и придерживайтесь ее. Непоколебимость в вопросе даты запуска гарантирует, что сотрудники и поставщики ПО будут делать все возможное, чтобы соответствовать срокам. Смещение даты является скользким путем; одна отсрочка непременно повлечет за собой следующие отсрочки. Чтобы избежать задержки в запуске системы, будьте принципиальны в вопросе промежуточных дат, а также будьте готовы пожертвовать несущественными задачами в пользу своевременного завершения всего проекта. К примеру, может ли создание интернет-магазина проходить поэтапно? А как насчет бизнеса, основанного на подписках? Существующие системы могут использоваться немного дольше, пока новые сервисы находятся на этапе завершения. Не позволяйте развалиться всему проекту из-за незначительных его частей.

 

Урок 8: Будьте готовы принять новые процессы. Одним из наиболее важных и часто тяжелых уроков для сотрудников, начавших пользоваться новым продуктом является философия изменения процессов для соответствия ПО, а не наоборот. Избегайте частых настроек ПО и работ по изменению внутренних процессов. Настройки являются очень затратными и по времени, и по финансам, а также несут определенные риски как в момент внедрения так и при обновлении. Помогите сотрудникам принять ту концепцию, по которой процессы могут меняться, чаще всего в лучшую сторону, это требует времени и денег, но стоит того.

 

Урок 9: Обеспечьте непрерывность проекта после запуска. Работу нельзя считать завершенной в момент запуска системы. Привлеките того же самого управляющего проектом для обеспечения плавного перехода от реализации к обслуживанию. Как только система заработает в реальном режиме, неизбежны будут требоваться новые решения. Руководитель проекта внедрения уже хорошо знаком с системными наборами и решениями, принятых на пути создания, поэтому это лучший человек для обеспечения максимально гладкого пробега системы после ее запуска.

 

Урок 10: Делать правильно всегда дешевле, чем переделывать и исправлять. Как только вы встали на путь реализации ОСУ, вы стали абсолютным приверженцем данного проекта. Если дела идут плохо — вы должны это исправить, и не важно сколько это будет стоить. Многие компании потратили два и даже три изначально запланированных бюджета для того, чтобы исправить ошибки, совершенные при внедрении системы. Ограничение ресурсов, как финансовых, так и человеческих, установленное в начале работ по внедрению уже готовой системы, поможет предотвратить привлечение незапланированных бюджетных затрат на данном этапе.