В те годы, когда я работал в качестве директора по маркетингу в различных ассоциациях, я заметил, что на заседаниях Совета директоров часто происходит такое явление, которое я в шутку называю «мысли из душа».

 

Случается, что полученная в первый день встречи информация, либо состоявшийся диалог порождают креативное мышление некоторых членов Совета директоров, и на следующее утро они приходят к завтраку с программными идеями и мыслями, посетившими их в душе. Мысли эти о том, что ассоциация должна делать больше для своих членов: новая тема для серии вебинаров, идеи для спонсорства, новые функции для сайта и т. д. Сотрудники штаб-квартиры будут реагировать так, как реагирует любая хорошая клиенто-ориентированная команда — приняв стоящие заметки, на всех парах отправится обратно в офис, чтобы приступить к разработке программы или идеи.

 

Забегая вперед на три месяца (или 6, или 18), мы обнаружим, что на ежемесячной телеконференции мы неизбежно услышим высказывания такого рода: «Что бы ни случилось с идеей о...» или «Почему большее количество членов не участвует в этом вебинаре?» Ответы, как правило, варьируются от: «Для этого нам требуется больше времени, чем предполагалось» и до «Мы не уверены, что делать дальше» или «Мы не знаем, почему количество регистраций такое маленькое». Стало ясно, что необходимо искать лучшие способы разработки новых программ для ассоциации.

 

В 2007 году мы создали инновационный центр SmithBucklin для работы с ассоциациями, чтобы развивать их организации путем разработки новых продуктов. Мы адаптируем новейшие подходы, используемые инновационными коммерческими структурами бизнеса глобального уровня и применяем их в некоммерческой среде.

 

Изучая различные модели для инновации, мы выяснили, что успех зависит от подготовки - «готовности к инновациям» - если хотите — что означает наличие правильных целей, инфраструктуры и запуска важных процессов. Чаще всего идеи приходят позже, не из ниоткуда, а подобно «идеям из душа», к которым сотрудники постепенно «карабкаются».

 

Множество коммерческих организаций пришли к этому, но в некоторых случаях они по-прежнему имеют преимущество перед своими некоммерческими коллегами. Некоторые характеристики, связанные с некоммерческими инновациями, могут выступать в качестве барьеров на пути принятия и разработки данной бизнес-стратегии в рамках промышленного производства ассоциации:

 

Исследования и разработки. Многие выступаю за коммерческие фонды и поддерживают исследования и научные разработки. Большинство ассоциаций «планируют работу и работают по плану», не предоставляя условий для вдумчивой деятельности, позволяющей открыть новые перспективы.

 

Риск. Руководители из числа добровольцев зачастую не хотят заниматься деятельностью или продвигать программы, несущие за собой определенную степень риска. Инновации могут быть восприняты как работа, требующая больших инвестиций, а потому несущая высокий риск. Это не должно рассматриваться с данной точки зрения.

 

Капитал. Исторически ассоциациям не приходилось иметь дело с понятием избыточного капитала. Поэтому, выход за рамки финансовых дискуссий, ориентированных только на экономию или создание кризисного бюджета, и внесение предложений об инвестировании излишков или создании стратегических фондов, могут подтолкнуть членов к действиям по реинвестированию.

Непрерывное лидерство. Ассоциации, как правило, обладают меньшей степенью преемственности руководства, нежели американские корпорации. Инновационные проекты не всегда точно попадают в ранее существовавшие условия, поэтому они должны управляться иначе, чем это предусматривали существующие ранее годовые программы.

 

Демонстрация приверженности стажеров и сотрудников, а также формальный процесс реализации помогут увеличить шансы на успех нового продукта или услуги. Это поспособствует росту и развитию устойчивой конкурентоспособности ассоциаций. Благодаря нашему опыту работы с клиентами разных форм и размеров (промышленность, членство, бюджет), мы смогли понаблюдать за их поведением и собрать информацию о том, что способствует успеху в инновациях. Мы выявили четыре признака, которые помогают ассоциациям обеспечивать основу для уверенного развития инновационной стратегии.

 

Четыре признака инновационной ассоциации:

 

1. Цели превыше всего. Понимание того, что цели инновационной стратегии должны быть выполнены, улучшает процесс создания основной идеи.

2. Управление, которое допускает риски. Совет директоров должен расширить полномочия сотрудников и стажеров, позволяя им идти на оправданный риск. Страх неудачи парализует инновации.

3. Финансовые инвестиции. Когда есть специально отложенные деньги для инноваций и экспериментов, основная деятельность будет оставаться стабильной, а новые идеи, требующие развития, будут получать необходимую поддержку.

4. Высокий уровень компетентности. Руководство, которое уверено в способности своих сотрудников к коммуникации и выполнению поставленных задач, будет с большей уверенностью осваивать новые области.

 

1. Постановка целей и стратегии

Слишком часто вопрос «Так какова же наша цель?» задается на полпути к выполнению проекта, что ставит весь проект под угрозу неопределенности в пересмотре информации или исследования, и часто вызывая «паралич анализа». Очень важно вести диалог о том, что что именно подразумевает под собой инновационная стратегия.

 

Как уже упоминалось, рост может быть измерен различными способами. Однако, новый продукт или услуга вряд ли достигнут нескольких, разнообразных результатов. Определение приоритетов или желаемых результатов необходимо провести так, чтобы они были понятны и доступны тем лицам, которые будут заниматься выполнением этой работы. Желаемый результат также следует использовать в качестве фильтра, чтобы сосредоточиться на принятии нужных решений в процессе инновационного процесса.

 

Цели и стратегии, согласованные между руководителями и лидерами добровольческих объединений, позволяют принимать единые, стратегические решения относительно того, как и где будут использованы ресурсы организации. Они также уменьшают вероятность споров и уровень скептицизма по поводу нового проекта внутри ассоциации.

 

Например, ассоциация по здравоохранению приняла осознанное решение по определению своих показателей роста как исключительно зависящих от расширения членского участия в образовательных программах и программах по оказанию услуг. Таким образом, ее инновационная стратегия была сосредоточена на выявлении нужд в образовательной сфере и области профессиональной подготовки по четырем определенным членским сегментам. Были также установлены сроки по работе с каждым сегментом. Такой подход позволил нашей команде сконцентрировать внимание только на выявленных проблемах, возможным решением которых может быть создание образовательной программы или продукта.

 

Когда были определены возможности, поддержанные стремлением членов к тому, чтобы ассоциация еще активнее занималась пропагандой своих инноваций, команда предоставила совету директоров информацию, в дополнение к докладу об инновациях. Это позволило совету директоров получить дополнительную выгоду и понимание сути инноваций, позволяя команде при этом оставаться сосредоточенной на первоначальных целях.

 

К тому же, поскольку совет директоров не определился с желаемыми целями по доходам, на рассмотрение были выдвинуты две новые программные концепции, что вызвало большой интерес и поддержку у членов. Но данные программы не подразумевали принесения прибыли в ближайшем будущем. Команда смогла представить эти программы как выполняющие первостепенные принципы, признавая при этом, что инвестирование в них несет определенные риски. Это дало совету директоров возможность завести разговор о здравоохранительной миссии ассоциации, время от времени призывая членов к инвестициям на благо профессии, одновременно делая упор на бизнес-цели, которые должны быть достигнуты для сохранения ассоциации.

 

2. Успешное управление

Успешное управление достигается советом директоров, который полагается на исследования рынка; поддерживает атмосферу, допускающую принятие рисков, и доверяет экспертным ресурсам для преобразования стратегии разработки продукции ассоциации в режиме реального времени.

 

Хороший совет директоров также пытается испробовать новинки, обеспечивая «зону безопасности», при которой лидеры добровольных объединений не боятся взять на себя просчитанные риски. И наоборот, если тон в зале заседаний не допускает никакого рода «промахов», сотрудники и стажеры, скорее всего, будут не склонны продвигать какие-либо инновации.

 

Также важно, чтобы совет директоров не хватался цепко за принятые решения в рамках инновационной стратегии. В течение этого времени важна динамика, и лидеры добровольческих объединений должны чувствовать за собой полномочия, чтобы сохранять эту динамику на основе научных исследований и анализа рынка для достижения согласованных бизнес-целей. Если решения будут приниматься исключительно на основе проведенных заседаний или телеконференций, то динамика будет подвергнута опасности, а возможности будут упущены.

 

В качестве примера приведем случай с советом директоров торговой организации SmithBucklin, который намечал конкретные желаемые результаты для всех новых программ и услуг, которые они собирались проводить, а затем создавали комитет, который отвечал за возвращение к намеченному курсу в случае отклонения от него, а также за разработку рекомендаций по развитию. Комитет использовал желаемые результаты, определенные советом директоров, в качестве фильтра в течение всего процесса внедрения инноваций. Когда новые программные идеи и концепции испытывались и проверялись на соответствие ожиданиям совета, комитет приступал к следующему шагу по внедрению инноваций. Если результаты не оправдывали ожиданий, то они отклонялись, либо откладывались для пересмотра в будущем. Это позволяло комитету поддерживать динамику, не спрашивая разрешения правления каждый раз, когда появлялась новая или «интересная» информация.

 

3. Финансовая стабильность

Средства, вложенные в разработку продуктов, не всегда приносят быструю прибыль. Тем не менее, финансовая политика может быть построена так, чтобы позволить лидерам ассоциации управлять и распоряжаться денежными средствами при наличии разумного экономического обоснования.

 

Если финансовая политика менеджмента ассоциации слишком ограничена, это вызовет сложности при реализации различного уровня и видов инвестиционных программ. Фонд или резерв, предназначенный для стратегических инвестиций, с другой стороны, предлагает совету директоров четкое разделение на то, что нужно инвестировать в рост в противовес годовым операциям, и на то, что нужно оставить на черный день. Эта структура, как правило, дает уверенность в том, что финансовые ставки ассоциации находятся под контролем.

 

Если ассоциация имеет фонд под названием «стратегические инвестиции» или «стратегические резервы», это отражает понимание лидеров добровольческих объединений и их приверженность к идее о том, что работа ассоциации заключается не только в операциях (статус-кво) и сбережениях (защитная сетка). Начиная инновационный процесс, другая торговая организация сознательно перевела $120.000 из своего кризисного фонда для создания фонда стратегических резервов. Этот перевод средств дал ассоциации соответствующее финансирование на случай любого непредвиденного кризиса. Тем не менее, совет директоров ясно дал понять, что он рассчитывает на участие в принятии решений по инвестированию этих средств по завершении инновационного процесса. Этот фонд был создан для инвестирования, а не для экономии. Когда наша команда представила свои рекомендации по развитию, у совета директоров стало меньше страхов относительно их траты, потому что эти деньги были предназначены именно для этой цели.

 

4. Уверенность в исполнении

Сотрудники, имеющие способность и гибкость для успешного управления всеми текущими делами ассоциации, являются очень важными и нужными людьми для ассоциации, так как с ними можно работать над новыми векторами развития, не боясь нарушить текущую работу ассоциации.

 

Установленный уровень сильного исполнения и профессионального совершенства, как правило, позволяют совету директоров легче идти на риск и неизвестность при внедрении инноваций. Совет директоров, который имеет веру в способность команды взаимодействовать открыто и честно, добиваясь вложений в свой проект и решая как простые, так и сложные задачи, гораздо охотнее встает на тропу инновационного развития.

 

Процесс наиболее успешен, когда совет директоров относится к данному процессу как к совместному путешествию руководства, добровольцев и наемных сотрудников. Одна технологическая организация однажды поблагодарила нашу команду за предоставление новой информации об их рынке, вступающей в противоречие с предположениями совета директоров, сделанными в начале процесса. Иногда рабочие команды ощущают давление, оказываемое с целью добиться от них успешного выполнения проекта путем сложных и неожиданных переговоров, подвергая при этом риску весь проект и его цели. Если инновационный проект рассматривается как испытание вроде «Давайте посмотрим, что они могут придумать» или «Давайте, посмотрим, смогут ли они сделать это правильно», значит верный курс и условия для его реализации еще не найдены.

 

Кроме того, одно из преимуществ разрешения сотрудникам следовать рыночному инновационному процессу заключается в том, что так как процесс начинается с постановки целей и задач, то представители целевой аудитории, для которых и создаются инновации, могут сообщить ассоциации о том, что им нужно, и какое решение они хотели бы получить. Таким образом, не возникнет необходимости впоследствии выяснять, кто был «прав», а кто «ошибался».

 

Хотя приведенные выше соображения не должны выступать в качестве барьеров для принятия инновационной стратегии, они образуют фундамент, на котором строится процесс по разработке нового продукта. Принимая во внимание каждый фактор, ассоциация увеличивает свои шансы на успешные инновации. Создание новых, инновационных продуктов и услуг позволяет организациям продолжать обеспечивать своих членов ценными, необходимыми им продуктами и услугами, и, в свою очередь, дает возможность организациям позиционировать себя для устойчивого роста как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.