Болевые точки могут оказаться отличными возможностями. Это те ситуации, которые помогают осознать, насколько хорошо Вы с этим справлялись все время, будь то ведомственные или же организационные вопросы. Эти ситуации вынуждают задать вопрос “Есть ли другой способ ведения дел?“. Прежде чем нанимать нового сотрудника на освободившуюся должность или произвольно менять организационные планы в попытках добиться успех. Подумайте немного об организационной составляющей вашей компании, что может помочь выполнить структурные задачи, и какие именно задачи сейчас выполняет ваш персонал. Таким образом, от небольших поправок вы придете к эффективной реорганизации персонала

Открытые вопросы:

1. Первый вопрос, который должен задать руководитель ассоциации во время реорганизации персонала не "Какие кадры у нас есть?", а "Чего мы пытаемся достичь?". Когда Вы определили свои цели, становится гораздо легче понять, что для этого необходимо, исходя из ежедневных сложностей и желаемых результатов. Иногда даже самая исполнительная отрасль, по мнению руководителя, может показывать не весь потенциал. Многие погрязли в рабочих делах или выполняют работу, которая не выявляет их сильные стороны.

Поэтому забудьте, то как Вы вели дела в прошлом и вместо этого сконцентрируйтесь на желаемых результатах. Прежде всего, определите конечную точку для каждой цели. (Иногда таких точек может быть несколько, но не всегда). Затем выделите навыки, способности и компетенции, необходимые для выполнения каждой задачи. Уже в процессе подумайте о "тягачах",  тех позициях, без которых абсолютно никак не вытянуть успех из Ваших целей.

Когда Ваши цели определены и роли расставлены, тогда и только тогда, начните присматриваться к своим сотрудникам. Возможно, Вы хотите увеличить количество партнеров к следующему году, и у Вас есть на то маркетинговые и финансовые планы. Но достаточно ли энтузиазма у руководителя партнерских мероприятий, разделяет ли он Ваши цели, достаточно ли у него навыков? Очень важно подходить к оценке персонала с чистым разумом. Некоторые кадры занимают свои позиции настолько давно, что мы неумышленно ограничиваем их потенциал. Узнайте, какую работу сотрудники любят, а какую нет, какие свои таланты они не могут проявить в рамках своей должности.

В конечном итоге, персонал разделится  на четыре категории:

• Команда А. Те кто приносят результат. Они проявляют инициативу, ведут к целям и видят картину в целом. Они жаждут учиться и готовы возложить дополнительные обязательства на себя. Команда А в одной организации может отличатся от таковой в другом месте. Правильным решением будет сыграть на сильных сторонах таких людей и отдать им роль "тягачей" в организации.
• Команда Б. Люди с уникальными навыками и потенциалом. Они ответственны, на них можно положиться, с опытом у них возможен успешный рост, но они пока еще не дотягивают до уровня команды А.
• Команда В. Люди, которые не столь преданы организации, но они не обязательно проблемные. Команда В может обладать индивидуальными знаниями, иметь неформальное влияние или просто нужны коллективу. Они также способны расти по мере получения опыта. 
• Команда Г. Люди, которые не сильно вредят вашей организации, но которые могут приносить не много пользы. Они стараются занимать резервные позиции, а их компетенция уже устарела. Вероятнее всего, они долгосрочные работники и поэтому имеют высокие запросы.

Эта категоризация персонала позволяет мельком взглянуть на таланты, с которыми Вы работаете. Это очень важно знать потому, что вам будет легче, когда вы начнете решать, кто и какие позиции должен занимать для достижения целей и получения результатов. Команды Б и В нуждаются в постоянном присмотре. Причина, по которой люди в этих командах могут заключаться в том, что они находятся не на своих позициях. Возможно, их работа плохо структурирована и в ней необходимо иметь редкие навыки. Если у вас есть возможность сохранить сотрудника в ассоциации и реорганизовать его работу в более эффективную сторону, то это непременно окажет положительное влияние на организацию в целом. Если работа выявляет сильные качества и поддерживает огонь в сотруднике, то он будет отдаваться ей на 100%.

2. Неустойчивая система

Запомните! Ваша цель не сократить персонал, а позволить лучшим работникам заниматься работой, которая им по-настоящему нравится. Поэтому важно начать с "тягачей" и команды А. Вы должны убедиться, что сотрудники из команды А занимают ключевые должности и их работа вдохновляет, будоражит и заставляет их развиваться. Для начала дайте им обустроится и поруководить, до конца определитесь с должностями, организуйте систему бонусов и вознаграждений, и тогда получится проанализировать производительность персонала.

Дать правильным людям эти должности может означать привлечь сотрудников из другого отдела, нанять новых со стороны, или развить навыки людей из команды Б в ускоренном графике. (Не все люди из команды А смогут занять ключевые позиции, но все ключевые позиции должны быть заняты сотрудниками из команды А) Персонал должен знать, чего вы ожидаете от их работы и как вы будете отслеживать их производительность, руководители должны быть готовы предоставить отчет, согласовывать спорные вопросы, и поощрять хорошую работу. Ваши сотрудники должны знать, кто за что отвечает, с кем и как им лучше сотрудничать.